La démarche d’optimisation d’infrastructure où comment Microsoft structure son approche commerciale en entreprise (3e partie)
Les évolutions du modèle IO : BPIO, APO
Cela fait désormais trois ans que Microsoft a débuté cette démarche initialement connue sous le nom d'IOM (Infrastructure Optimization Model), ayant évolué pour devenir Core IO.
« Core » parce que deux nouveaux modèles sont venus s'ajouter ultérieurement dénommés BPIO et APO pour s'attaquer respectivement à l'infrastructure de « Business Productivity » et à la plateforme de développement applicative.
Dans la terminologie Microsoft, Business Productivity fait référence aux capacités de communication, de collaboration, de gestion documentaire et enfin de Business Intelligence d'une organisation.
APO couvre pour sa part des domaines comme la SOA, l'expérience utilisateur dans une application, la gestion des donnée, la gestion des process ou encore à nouveau la Business Intelligence.
Dans la pratique, Core IO reste le modèle le plus utilisé, sachant qu'une évaluation de la maturité des capacités de communication ou de collaboration d'une entreprise n'a pas beaucoup de sens si on ne prend pas simultanément en compte l'infrastructure sous-jacente au sens Core IO.
C'est tellement vrai que beaucoup de DSI demandent à ce que la communication, voire la collaboration soient intégrées dans l'évaluation initiale de leur infrastructure de base.
Dans le cas de la mission effectuée par Malik Meftahi, le client a explicitement demandé que l'évaluation se fasse sur la base des deux modèles Core et BPIO.
Répondant à cette attente, certains partenaires Microsoft comme Exakis ont adaptés les modèles pour justement intégrer en standard ces deux dimensions dans leurs prestations d'évaluation.
Si Core IO permet d'atteindre un bon niveau d'abstraction dans la description d'une infrastructure et donc d'engager un dialogue portant plus sur les fonctionnalités que sur les technologies et les produits sous-jacents, le modèle BPIO moins mûr se prête moins facilement à cette distanciation.
APO est un modèle qui reste peu usité. Il concerne les architectes et les développeurs et est tellement ambitieux dans sa volonté de représenter les briques du système d'information qu'il est de fait réservé à une population de techniciens de haut vol.
Le, ou plutôt, les modèles ne sont pas figés. Microsoft fait parfois référence à un cinquième niveau « caché » qui représente le futur du niveau dynamique, une fois que l'actuel niveau basique sera remplacé par le niveau standardisé actuel.
Des dimensions qui n'existaient pas il y a trois ans ont fait leur apparition dans le modèle Core IO, notamment la virtualisation. Sans doute par ce que ce domaine est devenu incontournable mais aussi parce que Microsoft dispose finalement avec Hyper-V d'une alternative crédible à VMware.
Un autre axe d'évolution concerne les entreprises de taille moyenne, les grosses PME qui ne sont pas aujourd'hui concernées mais qui pourraient également bénéficier d'une vision globale de leur infrastructure.
Microsoft a décliné Core IO pour cette catégorie de marché en simplifiant le questionnaire d'évaluation et en s'appuyant sur des partenaires de terrain qui pratiquent parfois une démarche d'optimisation sans en avoir conscience. C'est le cas de la société ATN située à proximité de Grenoble, qui propose des prestations d'infogérance et d'optimisation de process basés sur ITIL.
Plus encore qu'en ce qui concerne les grands groupes, l'Informatique a mauvaise presse auprès des patrons de PME. "Pour beaucoup d'entreprises, l'IT est perçue comme un centre de coûts plutôt qu'un levier de business. Il s'agit d'un problème culturel" mentionne Patrice Pontarollo d'ATN qui cherche à réduire ces coûts pour ses clients.
Enfin, selon Alain Le Hegarat, le modèle tel qu'il existe aujourd'hui ne devrait connaître que peu d‘évolutions significatives dans les années à venir, à moins qu'une rupture technologique majeure ne vienne remettre en question ses prémisses, ce qui pourrait être le cas lorsque l'approche Software + Services chère à Microsoft aura modifié les habitudes des entreprises.
Une exception culturelle française ?
De la même façon que l'on peut « benchmarker » une entreprise en comparant son niveau de maturité avec celles d'entreprises du même secteur, on peut également comparer les niveaux de maturité de sociétés sur une base géographique.
Après avoir demandé à Microsoft s'ils disposaient de données consolidées dans ce domaine, j'ai obtenu une vue consolidée du niveau de maturité moyen des grandes entreprises françaises (les 200 grands comptes qui ont fait l'objet d'une évaluation par Microsoft) et les résultats ne sont pas à l'avantage des entreprises françaises.
Il résulte de cette comparaison que le niveau de maturité des grandes entreprises françaises s'inscrit en retrait par rapport à celui de leurs homologues internationaux, pourtant déjà peu avancés.
Les données concernant ce que Microsoft appelle ses « grands comptes» indiquent un niveau de maturité « basique » pour 85 % des entreprises françaises profilées vs 79 % en moyenne à l'international et de 14 % d'entreprises standardisées contre 20 %.
Si ces données paraissent peu flatteuses, il convient de les nuancer en considérant que le détail de l'évaluation, capacité par capacité, donne une perspective un peu plus positive comme on peut le voir dans le tableau ci-dessous.
Core Infastructure Optimization Basic Standardized Rationalized
Core IO Model 85.7% 14.3% 0.0%
Identity and Access Management 24.3% 70.0% 2.9%
Security and Networking 35.7% 61.4% 2.9%
Data Protection and Recovery 38.6% 22.9% 38.6%
Security Process 77.1% 14.3% 8.6%
ITIL/COBIT - based Management Process 37.1% 27.1% 25.7%
Desktop, Device, and Server Management
Mobile Device Management 0.0% 0.0% 0.0%
Server Management 54.3% 27.1% 15.7%
Desktop Management 60.0% 35.7% 2.9%
Virtualization 45.7% 38.6% 15.7%
Pour éclairer ce constat, Emmanuel Jimenez d'Exakis rapporte que les français sont par nature réticents à ce qui ressemble à une évaluation, là ou les anglo-saxons ou les Allemands considèrent la démarche comme plus naturelle.
Alain le Hegarat de Microsoft souligne pour sa part que dans le monde anglo-saxon, le business et la technologie sont plus liés que dans l'hexagone en soulignant la frontière très nette qui existe en France entre ingénierie et business.
Un changement de culture chez Microsoft : Malgré une existence de trois ans, le débat continue à l'intérieur de Microsoft entre ceux qui prônent un alignement complet du processus de vente sur le modèle Core IO et ceux pour lesquels la preuve reste à faire de l'efficacité d'une telle démarche.
On trouvera sans peine des commerciaux qui consacrent plus de temps à la direction des achats de leurs comptes, en vue de renouveler un Enterprise Agreement, qu'à la DSI.
D'après Alain le Hegarat, le changement de culture est loin d'être achevé. Il reste encore du travail à faire pour asseoir la crédibilité de l'approche en interne tout comme vis-à-vis des partenaires, en en démontrant la rentabilité.
Il ajoute qu'en France ce débat se ressent y compris à l'intérieur des équipes commerciales dans lesquelles cohabitent fonctions commerciales et techniques.
« En France les commerciaux et les ingénieurs se parlent moins facilement que dans d'autres pays ». Ceci explique sans doute cela. (Source IT Channel).